Human Resources Führungskräfte -
Im Spannungsfeld zwischen Krisen- und Change-Management

Von Andrea Viehauser, Managing Director Amrop Jenewein
Günther Tengel, Managing Partner Amrop Jenewein

Einleitung

„Krise beschleunigt Veränderungsmöglichkeiten.“ Human Resources Führungskraft

Durch den im Zuge des Coronavirus notwendigen Lockdown hat sich die Situation der meisten Unternehmen schlagartig signifikant verändert. Nach Wochen im Lock-Down, mit all seinen gesundheitlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen, sind wir nun auf dem Weg zu einer neuen Normalität.

Seit dem 16. März 2020 spielten und spielen Human Resources eine ganz spezielle Rolle. Beginnend als „Feuerwehr“ bei einem unvorhergesehenen Brand bis hin zu einer neuen (?) Rolle als strategischer Wegbegleiter zu einem New Way of Work.

In Anbetracht dieser zentralen Rolle haben wir bei Amrop Jenewein unser Unternehmensnetzwerk genutzt, um eine Umfrage mit Human Resources Führungskräften durchzuführen, welche sowohl die momentane und künftige Situation von Unternehmen in Österreich, als auch die Rolle von Human Resources beleuchtet. Gleichzeitig ermöglicht die Studie Einblicke bezüglich der Frage, welche Themenbereiche durch die Coronakrise verstärkt in den Fokus der Unternehmen gerückt und welche Themen zurzeit in den Hintergrund getreten sind.

In dieser Studie finden Sie spannende Insights zu folgenden Themenfeldern:

  • Wie definiert sich die Funktion von HR im Kontext der Coronakrise?
  • New Work - nur eine Frage der digitalen Tools oder eine Frage des Mindsets?
  • Leadership - Wie schaffe ich eine Vertrauenskultur ohne Kontrolle zu verlieren?
  • Was sind Prioritäten von Human Resources in der Zukunft?

Wir bedanken uns für Ihr Interesse und wünschen eine spannende Lektüre.

Methodik

Im Zeitraum vom 16. Juni 2020 bis zum 23. Juni 2020 haben wir 472 Human Resources Führungskräfte aus unserem Netzwerk gebeten, an unserer Umfrage mit dem Titel „HR – ‚Feuerwehr‘ oder strategische Rolle?“ teilzunehmen. 66 Damen und Herren sind unserer Einladung gefolgt.

Die Mehrheit der UmfrageteilnehmerInnen (62%) ist innerhalb ihres Unternehmens in der Bereichsleitung tätig, gefolgt von Geschäftsleitung und Abteilungsleitung (jeweils 17%).

Mehr als die Hälfte der teilnehmenden HR Führungskräfte sind in Unternehmen mit mehr als 1000 MitarbeiterInnen tätig.

Sowohl die Größe der teilnehmenden Unternehmen als auch die vertretene Branchenvielfalt bilden die österreichische Wirtschaft ab.

Die meisten an der Studie beteiligten Unternehmen sind im Bereich von Handel und Konsumgütern tätig, gefolgt von der produzierenden Industrie und Finanzdienstleistern.

„Jede Art der Kommunikation hilft, Entscheidungen strategisch treffen zu können.“

Human Resources Führungskraft

Key Findings

Dualität der HR Funktion – „nur“ krisenbedingt oder nachhaltig?

Durch die Coronakrise hat sich in der Wahrnehmung der HR Führungskräfte ihre Rolle verstärkt zu einer dualen Funktion entwickelt: Sie sind als Exekutor und Feuerwehr, mit anderen Worten im Bereich der Unternehmensstabilisierung, tätig; parallel dazu agieren sie als strategischer Treiber und Gestalter von Veränderungen innerhalb des Unternehmens. Dementsprechend erfordert ihre Arbeit eine kontinuierliche Balance zwischen der Erhaltung des operativen Status Quo einerseits und der Realisierung von Zukunftsvisionen andererseits.

Die Frage ist nun, ob es tatsächlich so sein wird, dass insbesondere die strategische Rolle von HR als Treiber und Gestalter von Veränderung, die sie seit Jahren angestrebt haben, durch die Krise langfristig realisiert wurde oder, ob diese Veränderung nur temporär ist. Die absolute Mehrheit der HR Führungskräfte hat den Anspruch, nicht als reiner Moderator aufzutreten, der die Interessen der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeiter-Innen artikuliert, sondern sieht 

sich ganz klar auf der strategischen Ebene, auf der sie eigene Meinungen vertreten und selber den Lead zu übernehmen.  

Die Frage ist nun, ob es tatsächlich so sein wird, dass insbesondere die strategische Rolle von HR als Treiber und Gestalter von Veränderung, die sie seit Jahren angestrebt haben, durch die Krise langfristig realisiert wurde oder, ob diese Veränderung nur temporär ist. Die absolute Mehrheit der HR Führungskräfte hat den Anspruch, nicht als reiner Moderator aufzutreten, der die Interessen der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeiter-Innen artikuliert, sondern sieht 

sich ganz klar auf der strategischen Ebene, auf der sie eigene Meinungen vertreten und selber den Lead zu übernehmen.  

 

New Work – eine Frage der digitalen Tools oder eine Frage des Mindsets?

Zahlreiche aktuelle Studien heben momentan hervor, dass die Krise viele Firmen „gezwungen“ hat, die Digitalisierung und flexible Arbeitsformen in ihren Unternehmen voranzubringen. Auch unsere Umfrage bestätigt dies. So geben beispielsweise 76% der Unternehmen an, auf die Problematik, dass Personalentscheidungen in den nächsten Wochen und Monaten nicht überall durch persönliche Interviews begleitet werden können, mit dem Aufrüsten von Equipment für Video Interviews und Video Onboarding zu reagieren. Diese Aussage allein ist wenig überraschend – wenn der Besuch des Büros aufgrund der Lockdown-Maßnahmen nicht gestattet ist, ist das Home-Office offenkundig die logischste Option. 

Die Prognosen bezüglich eines durch die Krise nachhaltig vorangetriebenen „Digitalisierungsschubes“ sind mit Vorsicht zu genießen. Aus Sicht der HR Führungskräfte bevorzugt die Mehrzahl der MitarbeiterInnen eine hybride Arbeitsplatzinfrastruktur (= Mischung aus Home-Office und Büropräsenz). Dementsprechend gibt die große Mehrheit der befragten Unternehmen an, in den kommenden Monaten eine solche hybride Arbeitsplatzinfrastruktur etablieren und praktizieren zu wollen. Die Hälfte der Befragten schließt dabei vollkommen aus, dass ihr Unternehmen Führungskräfte/MitarbeiterInnen einsetzen wird, die zu 100% im Home-Office arbeiten („Ein persönliches Gespräch ist mit einer Videokonferenz nur bedingt zu ersetzen.“). 

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass der Großteil der HR Führungskräfte den größten Handlungsbedarf – sowohl in den vergangenen Wochen als zukünftig – auf der zwischenmenschlichen Ebene sieht: Interne Kommunikation und Zusammenarbeit, Führungsqualitäten sowie Unternehmenskultur, Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit stehen im Zentrum. Traditionellere Tools, z.B. die Anwendung und Optimierung von Prozesshandbüchern, treten stattdessen in den Hintergrund. Ein in den Aussagen der HR Führungskräfte wiederkehrender Gedanke ist der, dass eine Führungs- und Vertrauenskultur entwickelt bzw. gepflegt werden muss, die auf die neuen Formen des Arbeitens adaptiert ist („Eine new work culture benötigt neue Tools & ein neues Mindset“). Dabei sehen die Führungskräfte sowohl das Management als auch die MitarbeiterInnen in der Verantwortung. Letztere tragen mit ihrer Art der Arbeitseinstellung signifikant dazu bei, dass eine Anpassung des Führungsstils an die veränderten Arbeitsverhältnisse erfolgreich stattfinden kann. Es geht dabei stark um Teamspirit, Zugehörigkeitsgefühl, und das Entgegenwirken von Entfremdung. Diese beginnt mit der Sicherstellung der Erreichbarkeit, um einen kontinuierlichen Informationsfluss zu gewährleisten und reicht bis hin zum kulturellen Mindset; insbesondere einer starken Identifikation mit dem Unternehmen und der Bereitschaft, eigenverantwortlich und effizient zu arbeiten. 

„Eine new work culture benötigt neue Tools & ein neues Mindset;

das Home-Office ermöglicht das Aufrechterhalten eines Minimalbetriebes;

echtes Change und Veränderungs-Management bzw. komplexe Projekte benötigen zur effizienten und effektiven Abwicklung eine Hybrid-Organisation.“

Human Resources Führungskraft

Leadership - Wie schaffe ich eine Vertrauenskultur ohne Kontrolle zu verlieren?

Nicht nur das Mindset der MitarbeiterInnen, sondern auch das des Managements ist entscheidend. Aus Sicht der befragten HR Führungskräfte steht dabei insbesondere die Frage im Fokus, ob beziehungsweise wie gut Leadership entsprechend der veränderten Arbeitsbedingungen adaptiert werden soll. Aus Management-Perspektive lässt sich dieses Thema in der Frage, „Wie schaffe ich es, als Führungskraft eine Vertrauenskultur zu etablieren ohne die Kontrolle zu verlieren?“ auf den Punkt zusammenfassen. 

Hier ist zwischen kurzfristiger Stabilisierung und der langfristigen Etablierung einer veränderten Unternehmens- und Arbeitskultur zu unterscheiden. Wie eine der befragten Führungskräfte bemerkt: „Schnelles Krisenmanagement wird akzeptiert; je länger die Krise dauert, umso mehr Unzufriedenheit macht sich mit den Maßnahmen breit“. Insgesamt sieht der Großteil der befragten Unternehmen die Aufgabe ihrer Führungskräfte zum einen in der Stabilitäts- und Sicherheitsvermittlung, zum anderen in der Etablierung einer Vertrauenskultur. Dies manifestiert sich in Gedanken wie „Loslassen“ oder „Vertrauen ist besser als Kontrolle“. Die Herausforderung für Führungskräfte jetzt und in der Zukunft liegt darin, die Balance zwischen diesen beiden Anforderungen zu meistern. 

Die größten künftigen Veränderungen im HR-Bereich der Organisationen antizipieren HR Führungskräfte besonders in der Definition von Zusammenarbeit, aber auch in der Neustrukturierung und Neudefinition der Arbeit selbst. Die bereits genannten Adaptierungen von Leadership an neue Arbeitsbedingungen sollen laut einigen HR Führungskräften nicht nur auf der unternehmenskulturellen und –kommunikativen Ebene stattfinden, sondern auch in ganz praktischen Maßnahmen zum Tragen kommen. So wurde u.a. der Wunsch nach entsprechenden Budgets für Trainings zur remoten Mitarbeiterführung oder zum Umgang mit digitalen Tools genannt. 

Auch im Bereich Digitalisierung identifizieren viele HR Führungskräfte Potenzial für mehr Support, insbesondere bei Hard-und Software sowie User Proficiency. Daneben steht die Herausforderung im Raum, die interne Kommunikation zu gewährleisten, auch wenn beispielsweise nicht alle Mitarbeiterinnen im Office präsent sind, insbesondere mit Bezug auf die Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften sowie 

in Hinsicht auf Performancemanagement und Wissenstransfer. Hier ist eine Neudefinierung und Neustrukturierung von Zusammenarbeit, Arbeit und Organisation erforderlich.

HR Top-Themen – wo werden die Prioritäten in Zukunft liegen?

Während in der konkreten Krisensituation davon auszugehen war, dass Unternehmen sich inhaltlich auf die „überlebenswichtigen“ Themenpunkte fokussieren würden, ist es umso interessanter zu sehen, welchen Themen HR Führungskräfte in Zukunft erhöhte Wichtigkeit zusprechen. In diesem Zusammenhang ist hervorzuheben, dass zum Beispiel das „Trendthema“ Diversity nur noch von 9% der Befragten genannt wird. Auch traditionelle Monitoring Verfahren wir Kontrolle und Reporting treten in den Hintergrund. Neben den zuvor beschriebenen Aspekten im Rahmen einer zu schaffenden Vertrauens- und Kommunikationskultur, die die veränderten Arbeitsbedingungen reflektiert, sehen die befragten HR Führungskräfte die key priorities für die kommenden Wochen und Monaten in erster Linie in den Bereichen Stability & Guidance. Im Fokus stehen die Stabilisierung der Organisation sowie die Auseinandersetzung mit durch Covid-19-hervorgerufenen Thematiken, insbesondere Kurzarbeitssteuerung, Reorganisationmaßnahmen („cost cutting“), Sicherstellung eines Cash Flows, Monitoring der Kosten und Mitarbeiter-Retention. Daneben steht das Steuern einer Rückkehr in eine „neue“ Normalität nach Covid-19 im Vordergrund. Dies beinhaltet unter anderem das Sicherstellen der Gesundheit der MitarbeiterInnen und die damit verbundene Organisation der Arbeits(platz)struktur. Laut HR Führungskräften bevorzugt die Mehrzahl der MitarbeiterInnen hier eine hybride Arbeitsplatzinfrastruktur (sprich, eine Mischung aus Home-Office und Büropräsenz). Dementsprechend gibt die große Mehrheit der befragten Unternehmen an, in den kommenden Monaten eine solche hybride Arbeitsplatzinfrastruktur etablieren und praktizieren zu wollen.
Trotz diesen durch Corona hervorgerufenen Herausforderungen gilt für die HR Führungskräfte: „Strategie darf trotz der vielen operativen ToDos nicht verlorengehen.“ Wichtig sei es, „langfristige Ziele nicht aus den Augen zu verlieren“ und „den Gesamtüberblick zu behalten“. Im strategischen Fokus steht hier für die Mehrheit der Befragten erneut das Vorantreiben einer New Work-Kultur mit verstärkter Prozessoptimierung und Digitalisierung; oftmals auf der Basis von Planungsreviews und Change Management. Aber auch die Unternehmensstrategie (inklusive der Bereiche HR-Strategy und HR-operating model) sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle wird für viele Unternehmen in den kommenden Monaten eine zentrale Rolle spielen.

Ausblick

Welche key learnings werden die kommenden Monate prägen?

1

Veränderung (insbesondere hin zu New Work) ist vielfach schneller möglich als gedacht, sofern der Druck groß genug ist.

„Geht nicht gibt’s nicht.“

„Es geht, wenn die Dringlichkeit groß genug ist.“

„Mobiles Arbeiten funktioniert.“

„Krise beschleunigt Veränderungsmöglichkeiten.“

2

In Krisenzeiten zeigt sich, wer zum Unternehmen steht.

„Alles geht, wenn das Engagement passt.“

„Die Krise zeigt die Performance und Loyalität der MitarbeiterInnen.“

3

Kommunikation und Vertrauenskultur sind entscheidend.

„Kommunikation, Transparenz, Führung.“

„Kommunikation: je transparenter, umso effektiver.“

„Kommunikation & Vertrauen sind elementar!“

„Stabilitätsvermittlung.“

„Empowerment des Teams extrem wichtig.“

„Vertrauen ist besser als Kontrolle.“

4

Intensiver Austausch unter Experten und Antizipation von kommenden Krisen sind entscheidend.

„Gute Vorbereitung zahlt sich aus.“

„Wichtigkeit, Führungskräfte zu erkennen, die mit Krisensituationen umgehen können.“

„Be prepared for next time / Resilience.”

„Erkennen der Verletzbarkeit von Unternehmen.“

Schlussgedanken | Amrop Jenewein

Die vergangenen Wochen und Monate waren für alle Beteiligten eine Zeit, die wir nicht mehr vergessen werden.

Wir hoffen, bangen, sind unsicher, müssen aber – speziell als UnternehmerInnen und Führungskräfte – Entscheidungen treffen und Transformation begleiten. Wir suchen Nähe, sollen aber Distanz wahren. Wir stellen neue Regeln auf, verharren aber in bekannten Routinen. Wir reden über Digitalisierung, sollten aber unser Mindset neu ausrichten.
Ja, die Krise beschleunigt die Veränderungsmöglichkeiten – ist in vielen Fällen Brandbeschleuniger. Diese Krisenzeit verlangt von uns einen ungeheuren Kommunikations-, Steuerungs- und Organisationsaufwand und ein noch stärkeres Eingehen auf alle Firmenmitglieder, um sie in ihren Sorgen, Ängsten und Fragen abzuholen und zu motivieren – dies jedoch via digitaler Tools, Einhaltung von social distancing und Verzicht auf das wertvolle Schütteln der Hände.

Wie verändert sich in Zukunft Leadership? Führung war immer ein Trapezakt zwischen Stabilität und Dynamik, Ordnung und Risiko; Machbarkeit und Ohnmacht. Wir sind angehalten, Führung und Leadership neu zu denken; Nähe und Distanz neu zu bewerten.

Es wird immer um den Menschen gehen. Human Resources ist damit Dreh- und Angelpunkt für die wichtigsten Entscheidungen. Wird es Human Resources schaffen, eine neue Kultur der Zusammenarbeit in einer digitalen Welt zu begleiten? Kann Human Resources mithelfen, eine Brücke zu schlagen zwischen unterschiedlichen Gruppen und Interessen in Unternehmen? Wird Human Resources ein Treiber für eine neue Vertrauenskultur?

Wir alle sind in einem natürlichen Experiment in Echtzeit. Wir sehen Wegabgabelungen und bewerten Dringlichkeiten neu. Wir stehen alle vor der gleichen Herausforderung: Wir suchen das Miteinander, den Meinungsaustausch, Vertrauen. Ohne Vertrauen keine Motivation. Und Motivation werden wir alle benötigen, um das New Normal und den New Way of Work gemeinsam so zu gestalten, dass wir Freude haben, darin zu leben.



Wir bedanken uns herzlich bei den mehr als 60 Human Resources Führungskräften, die an der Umfrage teilgenommen und damit wertvolles Feedback und Insights für diese Studie sowie unser Netzwerk geliefert haben.

Des Weiteren möchten wir ohne Ausnahmen allen danken, die uns in dieser herausfordernden Zeit mit Rat und Tat zur Seite stehen und mit uns zusammenarbeiten. Dies war und ist von unschätzbarem Wert für uns.

Wir freuen uns darüber, wie viele von Ihnen sowohl an den Ergebnissen dieser Umfrage als auch an einem weiteren Austausch mit Amrop Jenenwein Interesse geäußert haben. Wir laden Sie herzlich dazu ein, weitere Reports von Amrop zu lesen:
https://www.amrop.com/thought_leadership